Quels sont les différents types de mission en management de transition ?
Typologie des missions en management de transition. Copyright Jean-Philippe Ménétret
Le développement du marché du management de transition n’est aujourd’hui plus à démontrer et les entreprises ont bien compris les avantages et les bénéfices de ce service de « management à la demande » ou que l’on peut aussi nommer comme du « Management As A Service ».
En revanche, les différents domaines d’intervention possibles sont encore flous pour les clients, tout comme pour la plupart des managers de transition primo accédants, c’est-à-dire ceux qui souhaitent se lancer dans ce métier après une riche expérience managériale et avoir développé divers domaines d’expertise sectoriel, technique ou fonctionnel.
Cet article a pour but de vulgariser les 5 types de missions les plus courants en management de transition, à l’aide de quelques symboles mathématiques bien connus, comme moyen mémotechnique.
Le domaine d’intervention le plus fréquent dans les entreprises en management de transition consiste à garantir la continuité d’activité d’une fonction managériale clé dans l’entreprise et ceci dans un contexte d’urgence sur une période de quelques mois. Par exemple, à la suite du départ rapide d’un précédent manager en raison de son licenciement, de son congés maladie, de son congés maternité, voire de son décès.
Ce remplacement temporaire de cadre peut aussi intervenir dans le cas d’un recrutement en cours qui peut être long à dénicher sur le marché du CDI.
L’objectif de ce type de mission est donc principalement de prendre le relais d’un précédent manager que l’on n’a pas forcément eu l’occasion de croiser à son arrivée pour faire un transfert des dossiers en cours ou faire un biseau et de faire tourner son service « as is », d’où l’utilisation du signe égal pour illustrer ce type de mission.
Le deuxième domaine d’intervention le plus courant dans le management de transition consiste à conduire un changement et donc à faire différemment.
Il s’agit ainsi de partir d’une situation A et de la faire évoluer vers B. On peut citer différents exemples et ce dans tous les domaines :
Dans la fonction direction générale, passer d’une organisation hiérarchique à matricielle, dans la fonction commerciale, il peut s’agir de changer une organisation de la force de vente de géographique à sectorielle par exemple, dans la fonction informatique, de changer d’ERP, dans la fonction RH, de changer l’organisation RH en créant des centres de services partagés, dans la fonction finances, d’internaliser ou d’externaliser la gestion de la comptabilité, etc…
On peut aussi mettre en avant deux conduites du changement stratégiques pour les entreprises actuellement, telles que la transition digitale (mission transverse) et la transition écologique (mission à impact et transverse). On parle alors de la mise en place de plans de transformation pouvant entrainer le recours à plusieurs managers de transition.
Le troisième type d’intervention que l’on peut évoquer concerne les missions de développement, qui consiste à ajouter de la valeur dans l’entreprise.
Par exemple, développer une nouvelle activité, un nouveau site de production, un nouveau segment de marché, une nouvelle filiale à l’international, implémenter un logiciel apportant de nouvelles fonctionnalités, créer un nouveau département, développer une offre de produits ou de services…
Le quatrième domaine d’intervention consiste à diminuer les coûts dans une entreprise en menant une restructuration ou une opération de « downsizing ».
Cela peut se faire dans le cas de la mise en place d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi dans une entreprise, la fermeture partielle ou totale d’un réseau de points de vente ou de sites de production par exemple. Ce type d’intervention a été très sollicité historiquement lors de la grande vague désindustrialisation en France.
Enfin le dernier type nécessite de faire à la fois du développement des ventes ET de la réduction des coûts afin de pouvoir « retourner » ou « redresser » l’entreprise en difficulté.
Les deux aspects doivent être traités en parallèle pour réussir l’objectif. Identifier des nouveaux relais de croissance et des gisements d’économie seront les principaux challenges à relever par le manager de transition spécialisé dans ce type de mission.
Jean-Philippe Ménétret
Président de l’AE-CMT
Réseau alumni AE-CMT | Anciens Elèves du Certificat de Management de Transition de Dauphine et IFMT
